Секреты успеха аграрного магната №1 в Украине

Богатейший аграрный магнат Украины Юрий Косюк рассказал, как заработывает большие деньги и что делает для приумножения своего капитала

7 декабря 2012, 09:44

Секреты успеха аграрного магната №1 в Украине

Фото Дмитрий Стойков

Интревью с Юрием Косюком провело украинское издание Forbes.

Бизнесмен любит все роскошное и красивое. Переговорная комната офиса МХП больше напоминает императорский зал приемов. Во время интервью миллиардер то и дело потягивает чай из фарфоровой чашки с позолотой.

– На своем мастер-классе в 2010 году вы говорили, что не умеете мечтать. Вы в детстве даже не хотели стать космонавтом?

– Я всегда хотел быть директором мясокомбината. Для ребенка из семьи учителей, который вырос в маленьком городке, не было более убедительной success-story, чем карьера директора мясокомбината. У них были недоступные «простым» людям блага.
Еще я очень хотел стать военным. Но родители настолько сильно возражали, что пришлось от этой идеи отказаться. Время показало, что родители были правы. После первого курса меня забрали в армию. Я благодарен родителям, что они отговорили меня от военной карьеры. Я точно не армейский человек.

– А как в школе должны учиться будущие миллиардеры?

– В школе я был очень активным. Постоянно участвовал в олимпиадах по химии и по физике. Родители постоянно ставили мне в пример более успешных детей. Это откладывалось глубоко в сознании. В результате я даже не представлял, что могу чего-то не знать или быть не готовым к уроку. Школу я закончил с золотой медалью.

– Вы рано устроились на работу – на третьем курсе. Почему решили стать брокером?

– В 1990 году вместе с тремя одногруппниками пошел на тренинг по брокерству. До конца тренинга досидел я один. В то время я понятия не имел, кто такой брокер, что такое товарная биржа. Слово «коммерция», наверное, не выговорил бы с первого раза. Тем не менее, нужно было как-то реализовать свою мечту, пойти навстречу амбициям. Я увидел такую возможность в работе брокером.

Ребята, которые не досидели до конца, сегодня не могут похвастаться большими достижениями. Один из них – безработный, второй и третий – предприниматели очень средней руки. Им мешает собственное мировосприятие. Они скорее объяснят, почему не достигли успеха, чем расскажут, что они сделали, чтобы успеха добиться.

Моя карьера в брокерском деле развивалась динамично. Пару месяцев я проработал коммерческим агентом под началом Владимира Зиневича (бывший руководитель НАК «Энергетическая компания Украины»). Затем вырос до главного брокера.

– То есть опыт работы наемным сотрудником у вас есть…

- Несмотря на то что я работал наемным менеджером, я всегда был в свободном поиске, в свободном бизнесе, абсолютно не лимитирован рабочим временем. Компания давала мне возможность делать для нее деньги, и я их делал. Очень большие деньги. От суммы, которую приносил компании, я получал 25%. За год я себе купил две машины и две квартиры в Киеве.

– Если все складывалось так хорошо, зачем в 1992 году вы ввязались в авантюру с мясокомбинатом? Не лучшее ведь время было для инвестиций в переработку. Захотелось острых ощущений?

– Я просто решил воплотить мечту. В партнеры по бизнесу позвал своего одногруппника.

Мясокомбинат находился в моей родной Черкасской области, в городе Тальном. Мы убедили председателя колхоза, в котором разводили свиней, что переработанное мясо продавать выгоднее, чем товар в живом весе. Мы были уверены, что знаний технолога вполне достаточно, так что не сомневались в успехе предприятия. В мясокомбинат инвестировали около $100 000. Из них часть денег – собственные сбережения, часть – банковские кредиты. Мои знакомые местные банкиры сразу согласились принять участие в проекте.

Всем нужен на каком-то этапе холодный душ. Для меня мясокомбинат оказался как раз таким холодным душем. После череды успешных проектов – удачного окончания вуза, успеха на бирже – должно было произойти что-то отрезвляющее. Я был производственником, но не бизнесменом, который умеет смотреть на вещи глазами потребителя. Я пришел не как бизнесмен, а как парень, который знает, куда положить фарш. Мясокомбинат был убыточным, и я его закрыл. От кредиторов спасла гиперинфляция.

Секреты успеха аграрного магната №1 в Украине / Фото МХП

– Вывод?

– Отличный пример того, как делать не нужно.

Когда бизнесмен говорит: «Я знаю, как это хорошо сделать», – на языке вертится вопрос: «А для кого ты собираешься это делать?». Сначала подумайте, кому вы это хотите продать, затем – по какой цене продать и сможете ли продать вообще. Миллион человек знает, как выпустить условные 100 единиц, из них только 100 знают, как это правильно продать, и только 20 человек действительно знают, как на этом заработать.

– В 1990-х участники рейтинга Forbes, в основном, торговали газом или экспортировали зерно. У вас – производство мебели. Как вы занялись кухнями?

– На украинском мебельном рынке есть крупная компания RODA. Ее основатель Александр Воробий работал со мной в брокерской конторе, в институте мы играли в преферанс. После того как закончилась моя эпопея с мясокомбинатом, он предложил мне создать проект с его знакомыми предпринимателями из Польши. Мы основали СП «ЛКБ» (Люблин Киев Бизнес), экспортировали оцинкованную сталь из Украины в Польшу. Денег нет, где брать сталь, не знаем, зато есть поляки, которые знают, что с этой сталью делать. В первый же год работы хваткие польские хлопцы забрали свою прибыль и с нами разошлись.

В 1993 году, пока мы с ними работали, я как раз обставлял новую квартиру и столкнулся с проблемой: на рынке нет нормальной мебели. Наша компания начала импортировать мебель из Польши и постепенно перешла на производство кухонь. Первый цех мы открыли в бывшем овощехранилище.

RODA до сих пор остается одним из лидеров в производстве кухонь. Бизнес был интересный, но через полгода мне стало скучно. Я оставил развивать компанию Воробию, а сам создал научно-технический центр пищевой промышленности, который занимался экспортом спирта и зерна.

– В свое время ваш НТЦПП даже числился в крупнейших экспортерах украинского зерна…

– Да, но мы и на внутреннем рынке активно работали. Компания закупала зерно, отправляла его на мукомольные предприятия, купленную на сахарных заводах патоку поставляли на спиртзаводы, а уже их продукцию мы отгружали на экспорт. Со временем сосредоточились только на зерне, которое закупали у сельхозпроизводителей и продавали за рубеж.

– А когда в системе появились куры?

– В 1996 году в сферу моих интересов попал Мироновский завод по производству круп и комбикормов. Он достался мне с одним из элеваторов. Завод не работал, потому что не развивалось птицеводство. С директором этого завода мы поехали на птицефабрику «Перемога», которая находилась поблизости. Хотели договориться с ее владельцами о совместной работе.

На вопрос, почему не работает фабрика, они дали вполне ожидаемый ответ: нет денег. Я выделил им деньги, которые они успешно профукали – растянули по карманам, потому что даже украсть нормально не могли. Но в 1997 году мы уже начали производить курятину на этом предприятии, работая не как владельцы, а как инвесторы. В 1998 году через банкротство я выкупил птицефабрику. Со временем мы сосредоточились на производстве курятины, постепенно отойдя от зерноторгового бизнеса.

Секреты успеха аграрного магната №1 в Украине / Фото МХП

– Почему вам не удалось достичь в зерноэкспорте таких же успехов, как, например, владельцу «Нибулона» Алексею Вадатурскому?

– Сегодня я встречаюсь с десятками украинских и зарубежных (европейский, азиатских) предпринимателей, которые добились высот на своем поприще, но прогорели на птицеводстве. Те, кто вкладывал в производство курятины, называют эту инвестицию самой неудачной в своей жизни. Мы же в этом бизнесе совершенно счастливы. Каждый должен заниматься тем, что у него получается и что приносит ему моральное удовлетворение. В противном случае это не бизнес, а сплошные мучения.

Торговля зерном у меня получалась, но морального удовольствия от того, что я всегда иду позади международных гигантов Louis Dreyfus, Alfred Toepfer, Cargill, конечно же, не было. Я привык быть первым, а на этом рынке добиться первенства было практически невозможно. Глобальные трейдеры хеджируют риски, имеют налаженный доступ к крупным потребителям. Соревноваться с ними бессмысленно. От зерноторгового бизнеса я отделался довольно дешево. Пришлось заплатить только неустойку по экспортным контрактам – около $2 млн.

– Кроме бабушек, торгующих курами, и «ножек Буша», у вас в то время были конкуренты на мясном рынке?

– Да, уже работал Никопольский завод. Это было одно из первых частных предприятий по производству курятины, восстановленное после упадка отрасли в первые постсоветские годы. Никопольский завод работал на полную мощность – выпускали разделанную замороженную курицу, 20-30 тыс. т в год. По сегодняшним меркам, это почти ничего: внутренний рынок потребляет примерно 1,2 млн т курятины в год.

Начинала работать Гавриловская птицефабрика. Она была чуть больше нашей «Перемоги». Но после покупки фабрики «Дружба народов Нова» в Крыму мы сильно оторвались.

– Сегодня у «Мироновского хлебопродукта» 50% рынка, а у «Агромарса» Евгения Сигала – около 15%. Что у «Гавриловки» пошло не так?

– Сигал ничего не покупал. Интересно, что многие производственные объекты, впоследствии купленные «МХП», сначала предлагали ему. Он все время был народным депутатом и по определению имел больше связей и возможностей. К примеру, ему предлагали купить фабрику «Дружба народов Нова», затем – «Орель Лидер» и Старинскую птицефабрику. С последним объектом он долго думал, и я его опередил на три недели.
Конечно, активы, которые мы покупали, мало кого могли заинтересовать. Вы не представляете, что такое покупка птицефабрики в Крыму! Это сплошные кусты, гораздо выше куриных домиков. Но было понятно, что есть инфраструктура, производственная база, люди, которые еще не потеряли навыков. Фабрику можно было запускать с полуоборота.

– Насколько дорогим оказался выход на рынок куриного мяса?

– Инвестиции были не такие большие – «Перемога» сама себя кормила и развивала. Первых нескольких миллионов долларов, заработанных на торговле зерном и спиртом, хватило для того, чтобы купить и запустить эту фабрику. Кредитная нагрузка была минимальная, занимать можно было сколько угодно. За «Дружбу народов Нову» мы заплатили сущие копейки – около $2-3 млн. Фабрику «Орель» купили в 2002 году за $6 млн у покойного Юрия Орликова, издателя газеты «Зеркало недели».

– Судя по всему, продавцы фабрик побыстрее старались выйти из этого бизнеса. Почему вы в нем увидели перспективу?

– После заграничных поездок в 1999 году я понял, что Украина должна не импортировать птицу, а экспортировать. У нас есть все основные составляющие производства: корм, энергия и зарплаты ниже, чем в других странах. Азия полностью сидит на импортном зерне, Бразилия – нетто-импортер кукурузы, инфраструктура требует огромных денежных вливаний. Ближе всех к нам по возможностям производства – США, где рядом с птицефабриками растут соя и кукуруза. Пожалуйста, производите, конвертируйте, превращайте зерно в комбикорм, комбикорм – в мясо.

В одной из моих поездок крупный бразильский производитель куриного мяса вполне серьезно поинтересовался у меня, где находится Украина? Я ответил: через 10 лет встретимся на европейском рынке, тогда обязательно узнаете. Так и случилось. Сегодня Бразилия чувствует угрозу своему лидерству на мировом рынке курятины и недолюбливает украинских производителей.

– Какие правила ведения куриного бизнеса вы привезли из своих поездок по мировым производствам?

– Нет четких правил. Ты должен производить курятину там, где это выгодно.

Позаимствовать какую-то готовую бизнес-стратегию, подсмотренную за рубежом, мне не удалось. Аналогов МХП в мире не существует. Ни в США, ни в Бразилии, ни, тем более, в Европе нет компаний с такой вертикальной интеграцией, как у нас. Компании развивают одно-два направления бизнеса, остальное отдают на аутсорсинг. К примеру, владеют забойным цехом и комбикормовыми заводами. Выращиванием птицы, производством зерна для комбикорма, логистикой и реализацией готовой продукции занимаются по их заказу сторонние предприятия.

– Инвестиционные банкиры говорят, что публичные компании с такой бизнес-моделью стоят дороже интегрированных. Зачем усложнять?

– Затем, что аутсорсинг – это абсолютно неприемлемая для Украины модель. Заказчик должен финансировать фермеров и добровольно становиться зависимым от того, как быстро фермер сможет развить свое хозяйство. Когда мы начинали строить свой птицеводческий бизнес, подумали: зачем отдавать деньги фермеру, если можно инвестировать собственный фарминг и самостоятельно его контролировать?

Но главная причина строительства замкнутого цикла – на рынке не было предложения. Ни развитых фермерских хозяйств, ни транспортных компаний, ни полноценно работающих комбикормовых заводов. Я пришел в чистое поле, понимая, что мне нужно, и что в свободном доступе этого нет. Пришлось самостоятельно собирать цепь из отдельных звеньев.

Я боялся земельного банка, как черт ладана. Все началось с покупки фабрики «Дружба народов». Колхоз, в составе которого она была, обрабатывал около 13 000 га земли в Крыму. В 2003 году эти земли показали эффективность, и я понял, что нам это интересно.

– Какие периоды в истории построения МХП для вас были самыми сложными?

– Наверное, строительство Мироновской птицефабрики. Нужно было превратить фабрику, выпускающую 40-50 тыс. т курятины, в монстра с производственной мощностью 230 000 т в год. Это совершенно новый организм, к которому нужно адаптироваться, который требует совершенно другого менеджмента.

– Вам всегда хватало денег на покупку хозяйств, строительство и реконструкцию фабрик?

– В этом плане нам всегда везло. Мы удачно сработались с IFC, а затем – с публичным рынком. У нас никогда не стоял вопрос нехватки денег для строительства того или иного объекта, мы никогда не ограничивали себя в размерах проектов. Нужно $700 млн для строительства – пожалуйста, нужен $1 млрд – ОК.

– Во время своего мастер-класса вы давали советы молодым бизнесменам – не пытаться поглотить то, что не сможешь переварить. У вас были проблемы с перевариванием?

– У нас не было очень крупных поглощений. Но даже те небольшие фабрики и аграрные компании, которые мы покупали, требовали от нас определенных усилий – в вопросе выстраивания менеджмента, налаживания процессов. Я знаю западные компании, которые, купив предприятие, так и не интегрировали его внутри себя. Приобретения так и остались чужим организмом, который не работает.

– Ваши интересы в покупке компаний не пересекались с интересами любителей поглощений – Веревского, Бахматюка?

– Пересекались. В свое время я очень внимательно смотрел на компанию «Райз». Возможность покупки этого холдинга рассматривали в течение полутора лет. В итоге компанию купил Олег Бахматюк. Мы раньше Андрея Веревского думали о поглощении «Кировоградолии» (All Seeds), но я не вижу бизнеса в переработке подсолнечника.

– В 2012 году ваша компания вошла в пятерку крупнейших экспортеров подсолнечного масла. Все еще не видите бизнеса?

– Для нас подсолнечное масло – не основной, а побочный продукт. Мы перерабатываем подсолнечник для наших нужд. Хотя продажи подсолнечного масла обеспечивают около 30% выручки компании, они не отражаются в Gross Profit.

– Какие риски вы считаете серьезными?

– Как бы утопически сегодня это ни звучало, в будущем на рынке может появиться искусственное мясо, с которым нам придется конкурировать. Между прочим, этот сценарий гораздо более вероятный, чем то, что нас догонят наши ближайшие конкуренты.

– Вы не планируете в будущем проводить SPO и сокращать свою долю в МХП?

– Я вполне комфортно чувствую себя в нынешних условиях. Я знаю несколько примеров, когда люди вышли из бизнеса, «окэшились», а сегодня теряют деньги на нетипичных для себя проектах. На вопрос, как бы они поступили, если бы можно было вернуть все назад, 90% отвечает, что не выходили бы из «родного» бизнеса. Зачем что-то менять, если чувствуешь себя комфортно? В нашем случае компания не нуждается в крупных вливаниях инвесторов. Мы развиваемся на свои или заемные деньги. Нет необходимости продавать акции. Что касается акционеров, то их интересы в ближайшем будущем мы будем удовлетворять дивидендами.

– Банкиры говорят, что лучшие заемщики – это те компании, которым не нужны деньги.

– У нас фантастические отношения с банками, потому что мы вели себя корректно по отношению к ним, невзирая ни на какие кризисы. Не было ни дня просрочки или разговоров о реструктуризации. В то же время мы отдаем себе отчет, что если у нас будут проблемы, они перестанут нас любить и забудут все наши заслуги.

– Инвесторы любят и хвалят вас за вертикальную интеграцию…

– Да, только, к сожалению, пока они за это не платят…

– Вы уже завершили вертикальную интеграцию?

– Глубже некуда. Последней точкой будет создание энергетического блока – биогазовых станций. Мы полностью обеспечим себя электроэнергией. С рынка будем брать только подсолнечник, рабочую силу, топливо и однодневного птенца от западных поставщиков.

– А собственная розница?

– Нет, розницей мы не умеем управлять. Пока нам комфортно работать с нашими франчайзи.

– Почему вы не приемлите диверсификацию бизнеса?

– У кого-то есть диверсификация, а у кого-то – вертикальная интеграция. У кого-то много умных, грамотных и одаренных менеджеров, и они могут позволить себе диверсификацию. А у нас менеджеры сконцентрированы в одном направлении деятельности. Лучше углубляться и уходить вниз, чем расходиться поверху. Для меня диверсификация – это повышение риска и потеря концентрации. В украинской индустрии есть много примеров, когда у человека двадцать бизнесов, и только два из них генерируют кэш.

– Вы продолжаете активно наращивать производство. У вас нет опасений, что внутренний рынок будет перенасыщен курятиной МХП?

- Нет. До насыщения украинского рынка еще очень далеко. Потребление будет только расти. Факторов множество. Активно развиваются фуд-сервисы и культура потребления продуктов быстрого приготовления. Курица занимает 80% в фуд-сервисе, которому в Украине есть куда расти. У нас он нетипично мал – 3-5%, в развитых странах – 50% мясного рынка. Потребление мяса на душу населения в Украине составляет 53 кг в год. В западных странах – 75 кг.

– Планируете покупки в будущем?

– Мы сегодня открыты для покупок, но не в Украине, а на международных рынках. Это либо те рынки, на которых возможен такой же быстрый рост, как в Украине, либо рынки, которые закрыты для импорта.

– Капитализация в $5 млрд через четыре года – это реально?

– С учетом нашего долга это вполне реальный показатель при актуальных мультипликаторах.

– Вы увлекаетесь чем-нибудь, кроме бизнеса?

– Мое главное хобби – это МХП. Я получаю безумное удовольствие от того, что я делаю. Это не придуманная история. Я счастлив. Пока у меня это получается, я буду это делать. Когда перестанет получаться, я скажу: занимайтесь, у кого получится лучше.
Еще я люблю путешествия. Очень много езжу. Мне нужно постоянно менять картинку. Я не уезжаю надолго – максимум на два-три дня. Но потом возвращаюсь очень счастливым.

ВИДЕО: Юрий Косюк о том, как определялся с бизнесом

Читайте нас в Google.News