Переключиться на мобильную версию

ТОП-5 ошибок руководителя в стратегическом планировании

Причины и следствия главных ошибок при разработке и реализации стратегий.
Причины и следствия главных ошибок при разработке и реализации стратегий.
Причины и следствия главных ошибок при разработке и реализации стратегий.

Ошибка №1. Цели вместо стратегии

Руководителю стоит разделять стратегию как таковою и цели, поставленные перед вашей компанией. Если вам удастся назвать сразу, допустим, пять стратегий для одного бизнеса, скорее всего, никакой стратегии для него у вас нет вовсе. Все названное становится целями, пускай даже хорошими целями для компании, но не стратегией.

Читай также: Почему украинские ВУЗы опускаются все ниже в мировых рейтингах

"Повысить профессионализм команды", "повысить эффективность продвижения", "увеличить объем продаж", "поднять качество производства" - это достижимые, но цели. Стратегия дает один ответ на вопрос "Как мы достигнем главных целей, используя ресурсы".

Причина отсутствия стратегии - подмена понятий. Определите стратегию, опишите ее подробно и понятно для вашей команды, чтобы она действительно способствовала продвижению к заданным целям. В ином случае, она останется только мечтой.

Ошибка №2. "Зона комфорта" вместо стратегии

Под зоной комфорта на уровне стратегического планирования я понимаю стремление придерживаться стратегии, удобной для руководителя или команды, но не по-настоящему нужной для бизнеса. В такую ловушку управленцев затягивает стремление избежать неприятных реформ, сложных тактик, непопулярных решений. Другими словами, закрывать глаза на действительные проблемы компании (или действительно их не видеть) и разбираться лишь с теми, чье решение для вас будет "удобнее".

Читай также: ТОП-20 поисковых запросов на сайтах объявлений

Причина ошибки кроется в специализации руководителя: руководителю-продавцу удобнее решать вопросы со сбытом, даже если препятствия лежат в зоне ответственности маркетинга, и наоборот. Производство заострит внимание на товаре или технологиях, логистика - на логистике, а охрана - на безопасности, и так далее.

Фундаментальная причина ошибки - команда или отдельный человек в ней органически стремится работать так, как ему удобнее. Изменения требуют приложения сил, что вызывает дискомфорт, а, следовательно - сопротивление.

Фундаментальная причина ошибки - команда или отдельный человек в ней органически стремится работать так, как ему удобнее. Изменения требуют приложения сил, что вызывает дискомфорт, а, следовательно - сопротивление.  

Читай также: Шесть табачных компаний уплатили около 20% от налогов

Сюда же можно отнести неготовность вкладывать средства в развитие персонала и внешних связей. Бережливость, переходящая в скупость, очень быстро отразится на персонале, а затем - на всем бизнесе.

Ошибка №3. Нечеткие цели

Помимо замены стратегии несколькими целями, и сами цели размыты. Они не соответствуют конъюнктуре и прогнозам рынка, динамики развития компании т окружающей обстановке. Как следствие - усилия команды не согласуются друг с другом, стратегия рушится. работа команды и провал всей стратегии. Это как подталкивать Пизанскую башню не стой стороны или со всех сторон сразу: в итоге она лишь быстрее упадет.

Читай также: ТОП-5 крупнейших налогоплательщиков в агропродовольствии

Согласуйте цели для бизнеса с определением SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Часто ошибка заключается в постановке неизмеримых целей (например "увеличение объема продаж"). Обозначьте, в чем вы измерите результат и измените формулировку на корректное "увеличение продаж в 2 раза по сравнению с предыдущим годом".

Если же цель кажется недостижимой, возможно, ее стоит разбить на два-три промежуточных этапа и достигать уже их.

Читай также: Вне Европы. Почему ЕС не спешит к "открытому небу" с Украиной

Если же цель кажется недостижимой, возможно, ее стоит разбить на два-три промежуточных этапа и достигать уже их.  

Ошибка №4. Авторитарное руководство

Отсутствие конструктивного диалога с командой превращает руководителя из лидера в "босса". Вы внушите сотрудникам даже страх, но не уважение. Помните о делегировании полномочий, налаживании коммуникации и внутренних связях в коллективе. Для стратегического планирования важно заинтересовать каждого сотрудника в команде, тогда его заинтересованность отразиться на общем деле и вашем личном продвижении.

Здесь же стоит упомянуть и о формировании управленческой команды. Ошибку допускают те, кто смотрит либо только на профессионализм, либо только на личностные качества (что называется "наш человек"). Сработать должна синергия двух направлений.

Читай также: На высоте. Рынок телерекламы неожиданно рванул вверх

К тому же, для руководителей важна не только способность решать насущные проблемы, но и развиваться как менеджеру. Другими словами, стоит ответить на вопрос: могу ли я масштабировать умения этого человека, экстраполировать его характеристики на более сложные задачи?

Второй важный аспект: понимание внутренней мотивации сотрудника на руководящей должности. Какие у него целевые установки, мотивации? К чему он стремится в жизни, что его интересует, и как это связано с вашей компанией? Ведь в один из дней (скорее всего, в кризис) он может и не найти для себя ответа, зачем ему все это нужно.

Ошибка №5. Совмещение маркетинга с продажами

Еще одна ошибка, которую я отношу к стратегическим, - совмещение функций отдела маркетинга и продаж. Кажется, что функции их схожи, и выстраивать два отдела нет смысла .

Но зона ответственности отдела продаж - клиенты, переговоры и договоры. А зона ответственности маркетинга - рынок, объемы продаж, тактики продвижения, позиционирование. Именно на уровне разделения ответственности происходит конфликт интересов и даже желание подогнать результаты под поставленные тем же отделом задачи. Внутри такого микс-отдела сотрудники становятся "заинтересованными лицами", и эффективность их работы снижается.

Читай также: Родители стали экономить на школьниках

Перечисленные ошибки тесно связанны друг с другом, и вы, возможно, уже допустили их на ранних этапах развития бизнеса. Теперь они идут "фоном" для текущих бизнес-процессов, и оттого вы не обращаете на них внимания. Цена же вопроса - не "слова на бумаге". Это реальные деньги, время и ресурсы вашей компании.


Васадзе Циснами, Руководитель отдела развития бизнеса ICF

 

Комментариев (0)
Оставляя комментарий, пожалуйста, помните о том, что содержание и тон Вашего сообщения могут задеть чувства реальных людей, непосредственно или косвенно имеющих отношение к данной новости. Пользователи, которые нарушают эти правила грубо или систематически, будут заблокированы.
Полная версия правил
Осталось 300 символов
Реклама
Мы в соцсетях
Реклама
Реклама
Реклама
Для удобства пользования сайтом используются Cookies. Подробнее здесь