Бизнес как игра: Чем сложнее тем лучше?

Лет семь назад мы, команда консультантов по проектному менеджменту, описывали бизнес-процесс ремонта электровоза на одном из предприятий Украины. Собирали информацию и увязывали её в схему около двух месяцев, ибо на всём заводе не было человека, способного описать весь процесс от начала до конца. Впрочем, это нормально: если бы процедура во всех деталях могла легко уместиться в одной голове, зачем нужно было бы компьютерное моделирование и описание?

Готовый продукт по просьбе заказчика был распечатан на бумаге. Мы не очень поняли, зачем это ему. К счастью, на заводе имелся плоттер для чертежей. Схема в итоге заняла полтора квадратных метра. Убористым шрифтом. И это совсем не рекорд.

Одиннадцатая колонна Индекса глобальной конкурентоспособности называется Business sophistication, то есть, в примерном переводе, "уровень сложности бизнеса". "Нет сомнения, что сложность бизнес-практик благоприятствует эффективности производства продукции и сервису", - пишут авторы исследования. Логика небезупречна: недаром слово "сложность" выступает синонимом слова "трудность".

В украинских условиях бизнес порой вынужден бороться со сложностями, порождёнными практикой общения с регулирующими и контролирующими органами. В моей консультантской практике как раз описание бизнес-процессов взаимодействия с госструктурами (B2G) было едва ли не самым сложным и трудным. "Сколько времени займет получение разрешения на строительство? - Да кто ж его знает! - Ну, а по прошлому опыту? - По прошлому опыту это может быть и два месяца, и год. Когда они на очередную сессию горсовета соберутся? Дойдет ли до нашего вопроса очередь? Какие новые условия, новые справки они для нас придумают? Может, мы для ГАСКа бумаги по одним правилам подготовим, а тут депутаты новый закон примут?".

Тем не менее, рациональное зерно в таком подходе - чем сложнее управленческие процессы, тем лучше - есть. Во-первых, изощренность бизнес-процессов во многом обусловлена сложностью процессов технологических: производственная цепочка для гвоздя короче и проще, чем для автомобиля, при этом авто дороже и позволяет производителю заработать больше. Во-вторых, когда мы говорим о национальной конкурентоспособности, речь идет не только о бизнес-процессах одной компании, а о взаимодействии между бизнес-единицами, об общенациональной сети и инфраструктуре поддержки бизнеса.

Чем сложнее сеть, чем больше у одной компании контрагентов, клиентов и поставщиков, тем развитее экономика в целом (больше возможностей для появления субподрядчиков, посредников и нишевых бизнес-единиц, больше рабочих мест). Если угодно, тут просматривается биологические аналогии: как правило, сложные организмы эффективнее и адаптивнее простых. Именно поэтому самая многочисленная группа растительного мира - цветковые (покрытосеменные), а наиболее широко, от полярных широт до экватора, от горных вершин до морских глубин, распространены сложноорганизованные млекопитающие. Конкуренцию им составляют птицы, тоже теплокровные и тоже сложно устроенные.

Вернёмся к бизнес-процессам. Об их научном описании одним из первых задумался Фредерик Тейлор, раскладывавший сложные производственные действия на простые. Подход Тейлора успешно применил Генри Форд при сборке своих автомобилей - и преуспел. Как раз в начале ХХ века сложность технологических и управленческих процессов в бизнесе нарастала лавинообразно; банальной интуиции и здравого смысла уже не хватало для их отслеживания. И как бы ни противились владельцы предприятий идее Тейлора о том, что управлять производством может и должен не собственник, а специально обученный менеджер, прогресс был неумолим.

Без научного подхода к организации производства не удались бы масштабные государственные проекты. Тот же Манхэттенский проект (разработка ядерного оружия) или разработка ракетной системы "Поларис". В последней было задействовано 3,8 тыс. подрядчиков, а сам проект состоял из 60 тыс. операций. Стало совершенно ясно, что ни одна голова такой объём информации удержать и обработать не сможет. Поэтому на помощь пришла сложная математика и первые компьютеры. Тогда же в компании DuPont начали использовать вычислительную машину Univac для составления план-графиков работ по модернизации заводов фирмы.

Сегодня ни одна мало-мальски современная и более-менее крупная компания не сможет работать без прописанных бизнес-процессов и компьютерной системы управления ими.

Возьмем сеть супермаркетов. При кажущейся простоте (купил дешевле - продал дороже) это один из самых сложных бизнесов с точки зрения управления: огромный ассортимент самых разных товаров с разными условиями и сроками хранения; разветвленная и весьма чувствительная к срокам логистика с использованием как своих, так и чужих складов и хабов; множество поставщиков - международных, общенациональных, локальных. Плюс расчеты с поставщиками, арендодателями и контрагентами. Плюс налоги. Плюс открытие новых магазинов. И многое, очень многое другое. Поэтому украинские ритейлеры на заре нью-капитализма быстро убедились, что написанный "на коленке" управленческий софт с задачами не справляется, и, скрепя сердце, шли на покупку/аренду дорогущих западных программных комплексов, обкатанных на тамошних сетях.

Любой банк наглухо замрет, если обвалится его IT-система. Кстати, в Украине пришествие новых методов управления в бизнес началось именно с финансовой сферы - во многом, под давлением НБУ, на который, в свою очередь, воздействовали международные финансовые организации. А дольше всех сопротивлялись, пожалуй, крупные заводы с советскими корнями. Но и они сдались, оценив всю прелесть клиентских баз данных, управления складскими запасами и отслеживания в онлайне загрузки оборудования.

Правда, существует обратная сторона медали: чем сложнее бизнес-процесс, тем больше усилий нужно затрачивать на его формализацию и поддержание в актуальном состоянии. "Разводите тут бюрократию…" - морщатся порой менеджеры среднего звена, видя, сколько инструкций им теперь приходится исполнять (а то и создавать), в скольких таблицах проставлять цифры и в скольких совещаниях участвовать.

"Верблюд - это лошадь, созданная по итогам согласования на рабочей группе", - гласит старый офисный анекдот. Отчёты, которые никто не читает, инструкции, которых никто не помнит, управленческий софт, который купили за большие деньги, но так и не настроили - всё это можно встретить и в книгах по менеджменту в качестве примеров "как не надо", и в практике компаний.

Кроме того, "зафиксировать в железе", то есть в IT-системе, легко процессы стабильные - производственные, например. В условиях же постоянно меняющегося законодательства или торговой среды (одна фирма обанкротилась, другая переименовалась, третья переехала, не говоря уже о появлении новых границ в чистом поле - и всё за месяц) инструкции и схемы бизнес-процессов часто за изменениями не поспевают. В один день их вовсе перестают обновлять. Бессмысленно.

Но совсем без них нельзя. У компании должна быть память, чтобы вопрос "А как мы это делали два года назад?" не ставил в тупик ни начальника, ни подчиненного. Компания должна уметь легко и быстро интегрировать нового сотрудника в бизнес-среду. Наконец, фирма должна быть застрахована от варианта "Петрович на пенсию ушел, а только он знал, какие провода к чему идут и кому звонить в случае поломки транспортёра". Чтобы снизить трение между персоналом и системой управления, в правильных компаниях инструкции, CRM-блоки и прочие управленческие модули снабжают дружественным интерфейсом: применяют не толстенные талмуды занудного текста, а комиксы, не формальные инструктажи, а игровое обучение. Модный нынче тренд на Западе - геймификация бизнеса. Там большим бизнесом уже не занимаются. В него играют.

АВТОР: Александр Данковский