Как найти источники финансирования внутри организации

Антикризисная стратегия «валенка» (урезать расходы, сократить штат и залечь надно) – пораженческая, утверждает участник e-xecutive.ru Алексей Федосеев. Недальновиднопытаться «пересидеть» кризис, поскольку это не временное явление, а переход экономики вновую парадигму. Что же необходимо компаниям, чтобы не просто выжить, а воспользоватьсявозможностями, и стать сильней? Руководителю как воздух нужна полная картина финансовогосостояния своего предприятия. Прозрачные финансы обеспечивают скорость принятияуправленческих решений, что жизненно важно в неустойчивой экономической ситуации. Каксказал Чарлз Дарвин, «выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всехадаптируется к переменам».

Пример из жизни

Управляющая компания, которая включает в себя более десяти организаций, предприятий изаводов, работающих в сфере строительства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург),строила свой учет на основе таблиц Excel. Проблема заключается в том, что эти таблицы неотслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчетадоходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы – без НДС. А потом выводиласьприбыль, где рентабельность была равна разнице на НДС.

Когда была сформирована единая учетная политика, оказалось, что у компании нетрентабельности. Собственник, узнав об этом, понял, что бизнесы, которые, по его мнению,приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, этобыло накануне лета 2008 года – часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал иполученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом,владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков.

В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило взаблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, системабыла поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увиделреальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.

Шаги к совершенству. Контроль над оборачиваемостью

Оборачиваемость – одно из важнейших понятий в бизнесе. Если вы директор или владелецкомпании, постоянно держите руку на пульсе оборачиваемости. Если обратиться к классикеэкономической теории, еще Карл Маркс рассматривал схему: Деньги – Товар – Деньги’.Необходимо понимать причины, почему вложенный рубль находится определенное время в каждойточке. Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если циклработы компании – несколько лет!

1. Директор должен четко представлять весь цикл – как трансформируется рубль в егокомпании.

2. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы.(Например, товар должен быть в пути не более пяти дней).

3. Необходимо ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу ипромежуткам времени (сколько сырья должно лежать на складе – либо в литрах, килограммах,либо в процентах от полученного заказа; как долго оно там лежит).

4. Контроль соблюдения скорости прохождения средств по этапам цикла.

Пример из жизни

Компания «Форт» была одним из крупнейших дистрибьюторов Северо-Запада. Она торговалаалкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке – несколько разв день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртноенебольшая – около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза,это уже 6%. А в месяц – это уже 180%!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию –наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установленасовременная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе– 30 дней.

Представим, что вы вложили средства в развитии «кондитерки» и получили свои 25% черезмесяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйтеразницу.

Шаги к совершенству. Контроль доходов и расходов

Выникогда не задумывались, почему канатоходцы в цирке так любят хвататься за посторонниепредметы? Они держат баланс! Причем некоторые делают это без всякой страховки.
Вот так и финансовый директор порою балансирует, управляя доходной и расходной частямибюджета компании. Это помогает контролировать рентабельность.

1. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям.

2. Необходимо определить случаи, по которым возникают доходы и расходы. Любой фактхозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье.

3. На базе статей доходов и расходов составляется структура отчета о прибылях иубытках.

Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании,которые могут действовать самостоятельно. При этом должно строго соблюдаться правило:расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущейдеятельности. Это касается, в первую очередь, наиболее емких статей расходов (закупкаматериалов, зарплата, электроэнергия и так далее). Столь простой метод, как нипарадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал вкомпании сохраняется, и удается жить по средствам. Это модель достаточно жесткая, но онасрабатывает в условиях кризиса.

Пример из жизни

Решение о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери» стало следствием проблем сарендодателями и кредиторами. «Букбери» не удалось договориться с арендодателями опересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимостьаренды для сети выросла на 30-40%.

Читайте также: Как вывестиновый товар на рынок

Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок – от 7 до 15%.Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцевсократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальнуюроль.

Шаги к совершенству. Единое казначейство

Хотите, чтобы у вас четко работала система контроля выплат и поступлений? Тогда вам порасоздать единое казначейство на базе современной системы управления финансами.

1. Создание единого классификатора статей выплат и поступлений и единого бизнес-процессапланирования поступлений и выплат.

2. Подготовка к единому казначейству: создание службы, которая в соответствующейэлектронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицами по всем банкам.

3. Введение регламента: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений всистему. Особенно это важно, если в компании нет системы «клиент-банк», которая позволяетсмотреть все передвижения денег онлайн.

4. Уточнение технического аспекта: создание карт переноса, чтобы внести все данные вединую информационную систему. У каждой компании свои детали операционной деятельности, инам нужно определить, как мы будем те или иные выплаты и поступления разносить по единомуклассификатору. Может возникнуть ситуация: платежка одна, а статей выплат несколько. Инадо получать аналитику с мест, а для этого должен быть организован грамотныйдокументооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местахдолжен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялисьфинансовыми аналитиками. В итоге мы будем четко знать, на какие цели те или иные суммыпошли.

5. При необходимости – заключение договора с банками и установка электронной системыработы с ними. Определяем, у кого есть юридическое право подписи определенныхсчетов.

При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Хаос в вашихфинансах сменится стройной системой. У финансового директора уйдет головная боль за горыотчетов, а владелец компании будет спокойно (а может, азартно!) планировать штурм новыхвершин.

Внедрение системы управления денежными потоками и обучение персонала работе с нейзанимает примерно полгода. Но в итоге за полчаса вы можете получить полный отчет по всемупроцессу движения денежных потоков, вовремя увидеть, где есть недостаток, а где излишкиденежных средств.

Пример из жизни

Установка современной системы «Служба централизованного казначейства» выявилаудивительные факты, помогающие в несколько раз сократить расходы. Компания занимаетсястроительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства – неменьше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу иматериалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД, и недавно она за полгодавнедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось,что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов,достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимостибрать в банке кредит на $10 млн, и сэкономили на его оплате $1,5 млн.

Мы рассмотрели лишь несколько направлений оптимизации системы управления финансами. Длядостижения 100% системного результата нужно реализовать все семь следующих блоков:

1. Бюджетное планирование;

2. Управленческий учет и отчетность;

3. Учет и отчетность по МСФО или GAAP;

4. Управление инвестиционной деятельностью;

5. Платежный календарь (Казначейство);

6. Электронный документооборот договоров;

7. Бухгалтерский и налоговый (регламентированный) учет.

Источник: Дело

---

---