Владислав Рашкован: Прививка людей из бизнеса - временная мера

Больше года назад в исполнительную власть пришел многочисленный бизнес-десант. Инвестбанкирам достался почти весь экономический блок - 5 министерств, Нацбанк и Нафтогаз. Они "подтянули" десятки коллег-финансистов, юристов, топов из реального сектора. Управленческим командам многих министерств позавидовали бы крупнейшие украинские корпорации. Но спустя год можно сказать, что большинству новых топ-чиновников из бизнеса не удалось вывести свои министерства "в стратосферу". Объективно - отсутствие звездных результатов не всегда вина министерских команд, есть еще раздираемая распрями Верховная Рада, институциональный раскол президент - премьер, неработающие суды и т.д. Но кого интересуют оправдания? Обществу нужен результат.

ЛІГА.net совместно с партнером консалтинговой компании Talent Advisors Романом Бондарем начинает спецпроект "Государство в эпоху перемен". В ближайшие несколько месяцев мы проинтервьюируем десять топ-чиновников, пришедших на госслужбу из бизнеса. Мы хотим "вытащить" из новых чиновников настоящие причины успехов и неудач на госслужбе (пригодится последователям). Понять, работает ли в кабинетах на Грушевского бизнес-подход, или стране действительно нужны полумифические государственники. Наша большая цель - разобраться, как починить государство Украина и кто это может сделать.

Второй наш собеседник - заместитель главы Национального банка Украины Владислав Рашкован.

- Владислав, из менеджерского десанта, зашедшего на государственную службу, ты - самый ветеранистый ветеран - "отслужил" почти два года. Что тобой двигало, когда ты решился сменить корпоративный сектор на государственный?

- У моего решения давние корни, я всегда мечтал сделать существенный вклад в приближение моей страны к цивилизованному миру. Еще со времен далекого 1995 года, когда в The Economist вышла статья "Европейский поезд", в которой речь шла о том, что все страны Центральной и Восточной Европы присоединились к "европейскому поезду". Все, кроме Украины. Мне тогда было очень жаль, что мы не движемся в этом направлении. Я, кстати, тогда еще школьником был. Потом, в 2004-м, произошел первый Майдан, Оранжевая революция, и мне казалось, что это наш шанс, который важно не пропустить. Участвовал как мог, предлагал себя в качестве агента изменений. Но тогда, практическ никого из молодых участников Майдана в органы власти не взяли.

Поэтому, когда после 10 лет мне предложили перейти в Национальный банк, это был duty call - вызов, который я был обязан принять, и при этом времени на раздумье особо не было - ситуация была достаточно серьезной в финансовом секторе.

- А если бы время было подумать все равно бы приняли вызов?

- При принятии решении надо взвешивать все за и против, но в тот момент было слишком много неопределенности. Чтобы идти на такой риск смены работы, нужно быть либо безрассудным человеком, либо патриотом. Мой случай - второй. Патриотизм - действительно сильный мотив, когда осознаешь, что наконец-то от твоего вклада, хоть на незначительную долю, но зависит будущее страны. И что следующий раз такой вызов будет принимать уже твоя дочь лет через десть. Так что все равно бы принял, наверное,

Объятия саможалости

- Что переживает человек, когда попадает из корпоративного сектора в "жесткий" госаппарат? Их среды сильно отличаются друг от друга: подходы к планированию, принятие решений, управление людьми.

- Можно сказать, что переживает весь набор эмоций: от светлых до темных, своего рода "эмоциональную симфонию". Причем, по моим наблюдениям, все проходят приблизительно через одинаковый набор и очередность состояний.

Вначале все подвержены вдохновению и восторгу, своего рода wow!-наркотику. Ведь одно дело, когда ты управляешь инвестиционным фондом, а сейчас ты, например, замминистра экономики. Или был финансовым директором коммерческого банка, а тут - стал заместителем главы Национального банка. Не так часто в жизни появляется возможность сыграть настолько значимую роль в жизни страны.

Более того, на формирование эйфории влияет фактор успешности. Ну как же, я же успешен и делал такое раньше не раз. А тут такой размах. Мультипликатор твоего влияния на банковский рынок в 1000 раз больше, чем в прежней роли. И чем более успешен был человек до этого, тем более сильными являются состояния на этой фазе. Плюс энергией питает чувство собственной важности.

- Какой следующий этап?

- А дальше появляется недоумение. Ты вроде много работаешь, что-то делаешь, но все время находишься в одной точке. И здесь проблема не в каком-то откровенном саботаже, или в том, что тебе документов каких-то не дают или на встречи не зовут. Нет. Просто все усилия и энергия проваливаются в пустое пространство и не дают результата.

Ты начинаешь возвращаться на шаг назад, повторять все заново - итог тот же. И вот тогда приходит разочарование.

Дальше, два пути: ты начинаешь жалеть себя и уходишь. Или в тебе появляется злость и ты не позволяешь себе проиграть Системе. Если справляешься с минорными состояниями, начинается фаза стабилизации. Появляются радости маленьким победам, когда весь мир смотрит на тебя, как на идиота, крутит пальцем у виска, а ты радуешься, что удалось преодолеть очередной маленький подъем на очень долгом пути. Ты благодаришь тех, кто морально тебя поддерживает в этом подъеме и не дает тебе упасть.

И после этого приходит уважение. К самому себе, за то, что ты справился со стрессом, к другим, тем, кто вокруг тебя, за то, что они такие, как есть. Своего рода принятие и разделение того, что происходит.

- Получается своего рода психоэмоциональная кривая интеграции: воодушевление, недоумение, разочарование, благодарность и уважение к окружающим. Что дальше?

- Когда мне раньше задавали этот вопрос, то я отвечал, что не знаю, потому что сам находился на последней фазе. Сейчас мне кажется, что дальше - амбиция получить международное признание твоих достижений.

У нас была несколько недель назад комиссия, встреча с миссией МВФ, и ее представитель сказал: "Владислав, у нас к Вам есть одно предложение. Мы высоко оцениваем то, что вы сделали, и мы бы хотели Вас пригласить выступить на лекции в одной из стран, где проходит похожая трансформация".

- Как долго длится этот путь - от восторга до разочарования?

- У каждого по разному. Но думаю, что от 2 до 5 месяцев. Это хорошо видно по количеству интервью. Можно даже провести исследование на эту тему. Берем человека и смотрим на количество его выступлений с обещаниями в прессе.

- По моим наблюдениям 70% "рыночных людей", пришедших на госслужбу, в среднем работают 5-6 месяцев. Как ты думаешь, почему такой высокий коэффициент потерь среди новых людей?

- Я не согласен с тобой про 70%. Достаточно большое количество осталось и продолжает работать. Здесь есть специфическая проблема: чем больше человек желает достичь быстрого результата по аналогии с тем, как он управлял изменениями в бизнесе, тем более жесткое приземление его ждет.

Второй момент состоит в самой сущности волонтерского движения на госслужбе (не путать с волонтерством на войне): это инъекция опыта, знаний, энергии, новых технологий и инструментов, но с недолговечным эффектом. И не только потому, что на патриотизме долго не протянешь. Гораздо важнее другое - волонтерскую энергию нужно институционализировать. Создать для нее приемлемую форму существования. Потому что когда разочарование встретит тебя бетонной стеной и жалость к себе нежно обнимет за плечи, то окажется, что тебя здесь ничего не держит. Именно на этой фазе ломаются и уходят люди.

Моя позиция - новые лидеры должны приходить на конкретные должности и нести ответственность за свои решения. И здесь нужно очень четко осознавать, что отличие волонтеров от людей, которые работают в организации, - это количество подписей, которые они поставили.

Волонтерский десант

- Разные министерства по-разному подошли к вопросу работы с волонтерами. Использовали разные модели встраивания их внутрь рабочего процесса…

- Да, это верно. В Мининфраструктуры работали профессионалы-волонтеры с секторальной специализацией по направлениям деятельности. В Минэкономики - рабочие группы по направлениям реформ: группа Адомаса - по реформе госуправления, группа Миклоша - по дерегуляционной гильотине. Работали с общественными организаторами, которые несли затраты на экспертов. В АП сделали координационный совет реформ, финансируемый EBRD (Европейским банком реконструкции и развития). В Минобороны - создали отдельный офис реформ, который сначала состоял из волонтеров, а сейчас которым руководит Андрей Загороднюк.

Эта практика очень показательна. Вокруг вновь пришедших лидеров создавались не просто имитационные оболочки, а реальные think tanks, которые являлись двигателями реформ и изменений. Этот опыт нуждается в дополнительном осмыслении.

- А как поступил НБУ?

- Мы в самом начале пути - в апреле 2014 - завели всех внутрь и создали отдельное управление, в рамках которого работает 15 человек, занимающихся исключительно проектным менеджментом "изменений". В основном это сотрудники международных банков и консалтинговых компаний. Потом мы начали проактивно нанимать лучших специалистов на ключевые позиции. Потом на позиции ниже. Потом - на рядовые позиции. Но мы также работаем и с внешними консультантами. Некоторые из консультантов потом также вошли в штат банка Мы также первыми еще летом 2014 года институционализировали наше взаимодействие с донорами - технические помощи от IMF, Word Bank, EBRD, IFC, USAID, FDIC, US Treasury работают по отдельным проектам стратегии реформ при координации нашей команды.

- Читая отчет НБУ о сделанном за год, ловишь себя на мысли, что это какой-то космос по сравнению с тем, что происходит в госсекторе: проектное управление, talent management, система управления эффективностью. Насколько Национальный банк опережает государственную инфраструктуру и насколько вам мешает или не мешает двигаться вперед остальная государственная машина?

- Если говорить о трансформации НБУ, то скорость развития других государственных институтов на нас практически не влияет. Мы достаточно независимая структура. Если же говорить с точки зрения реформы финансового сектора, то общий прогресс здесь критически важен. Ну, сделали мы НБУ эффективным, и что дальше? Мы ведь не в вакууме существуем - важно, что происходит вокруг тебя.

Реформы финансового сектора будут эффективнее, если сильное Министерство экономики сможет реформировать Государственную службу статистики, которая будет применять современные методы сбора и обработки информации, а не будет держать 10 000 человек в регионах. Для нас важно, чтобы эффективно работало Министерство финансов, с которым НБУ пересекается по вопросам координации монетарной и фискальной политики. Антимонопольный комитет должен контролировать сговоры на рынках. Фискальная служба не допускать использования трансфертного ценообразования, а Таможенная служба - не допускать нелегальный импорт в страну.

Финмониторинг - контролировать нелегальный отток капитала, а комиссия по ценным бумагам - пресекать выпуск "бесценных" бумаг и фактически фиктивных бирж. В конце концов нам нужен парламент, который бы работал не как раздираемая конфликтами политическая структура, а как функциональный механизм внутри регуляторной среды. И так далее… Эффективность реформ растет экспоненциально от взаимодействия госструктур.

- Получается, что изменения, для того чтобы стать необратимыми, должны затронуть все сферы государственного управления?

- Именно так. Невозможно провести реформу финансового сектора без изменения среды, в которой ты работаешь. Если отвечать на вопрос, в чем причина неуспешности всех предыдущих попыток "больших" реформ, я бы сказал, что никто не занимался институциональным строительством в этой стране. Меняли политические позиции министра, замминистра, в крайнем случае, директора департамента, а внизу вся бюрократия оставалась прежней. Эта бюрократия, будучи адаптивной к любой верхушке, быстро выстраивала процессы, чтобы угодить внешней верхушке. Зная при этом, что верхушка через 11 месяцев может поменяться, а значит, через 11 месяцев им необходимо будет снова перестроиться под новую структуру. Представители среднего слоя государственного управления в своем воображении являлись своего рода хранителями времени, государственной корпоративной памяти, и знали, что их точно никогда не поменяют. Только когда они выйдут на пенсию. Вот это модель, в которой система жила все годы.

И как только ты начинаешь демонстрировать хотя бы небольшой прогресс, система говорит: "Слушай, он все-таки вылез, черт возьми!", и начинает против тебя бороться, возводить перед тобой какие-то преграды. Начинают просыпаться профсоюзы, начинают воевать какие-то медиа и т.д. и т.п., потому что ты преуспеваешь.

Но так далеко мало кто заходил, обычно реформаторы в Украине делали недостаточно, чтобы немного "преуспеть" и разворошить бюрократию. Многие уходили на эмоциональной кривой - в момент жалости к самому себе. Система выдыхала и ждала следующую жертву.

Сам себе мотиватор

- Насколько демотивирует и обессиливает понимание того, что внешняя среда за пределами Нацбанка не поддерживает вас или не успевает за вами?

- У меня другой подход к жизни. Меня не может обессиливать то, что находится вовне. Во-первых, меня мотивирует возможность создать условия для изменений и претворять их в жизнь (в оригинале to make things happen. - Ред.). Это является стимулом - двигать изменения вопреки сопротивлению.

Во-вторых, я небезразличный к окружающим проблемам человек. Своего рода позиция - меня касается все, что происходит вокруг.

- Такая позиция понятна на бытовом уровне - ОСББ организовал, за девушку заступился… А как это отображается в работе: условному Минфину помогаешь реформы делать?

- Вот, посмотри (показывает схему финансового рынка). Вот банковский сектор - историческая зона контроля Национального банка. Когда стоял вопрос о совместном решении проблем с Комиссией по ценным бумагам, мы могли бы стать в позицию - это не к нам. Но мы понимаем взаимосвязи, которыми опутана банковская система. И также понимаем, что нам не удастся создать эффективный финансовый сектор, если не будут решены вопросы эффективной работы: страховых компаний, аудиторов, рейтинговых агентств, депозитариев на рынке ценных бумаг, расчетного центра, роли государственных банков, Фонда гарантирования вкладов и т.д.

И когда мне говорят: "Идите в Комиссию и договаривайтесь, они нам не подчиняются" (кстати, это типичная отмазка бюрократа) (смеется), то мы идем, общаемся, отстаиваем нашу институциональную позицию и договариваемся, потому что не имеем права стоять в стороне.

- Энтузиазма становится меньше, как и людей бизнеса, готовых "поволонтерить" на госслужбе. Одна из причин, которые приходится часто слышать: "Зачем идти в исполнительную власть и участвовать в склоках и конфликтах правительства?" Проще говоря, жалуются на ситуацию в правительстве...

- Мое мнение в том, что абсолютно неправильно жаловаться. Надо идти и помогать, если, конечно, хочешь изменить страну и оставить свой вклад. Все просто. Да, здесь нет мотивации деньгами, но здесь можно сделать великие вещи и прочувствовать свое авторство или причастность к реализации правильных идей.

Более того, понятие “правительство” очень абстрактное. За конкретные участки реформы отвечают конкретные люди. Формируется прогрессивная команда в Министерстве финансов - идите в Министерство финансов. Зовет к себе Нацбанк - приходите в Нацбанк. Близки вопросы деятельности госпредприятий - присоединяйтесь к МЭРТ. Видите будущее в аграрной отрасли - помогайте профильному министерству. Здоровых точек приложения профессиональной и патриотичной энергии достаточно.

- Можно сказать, что небезразличие к окружающему за пределами собственной зоны ответственности является одной из компетенций эффективного государственного лидера?

- Я думаю, что да. Но это не просто небезразличие, а патриотизм.

- Дай тогда свое определение патриотизму. Что ты вкладываешь в это понятие? Тем более что ты его упоминал уже как свой стержневой мотиватор.

- Есть несколько слоев. Есть патриотизм как любовь к родине. Есть то самое специфическое революционное постмайданное чувство, выраженное в желании изменить качество своей страны. И есть другое чувство, крайне основательное, я бы его назвал “государственничество”.

Любовь к родине глубока и неосязаема, революционные эмоции нестабильны и быстро улетучиваются, а вот государственничество - фундаментальное чувство, пропитанное ответственностью, и это тот патриотизм, который я на самом деле имею в виду.

- С чего должен начать человек, когда он приходит из бизнеса в государственную структуру? Что он должен первым делом сделать?

- По управленческой теории - сделать диагностику проблематики, познакомиться с целевыми аудиториями - скрытыми или явными, понять их ожидания и мотивы, сформировать команду, нарисовать картинку будущего, разработать план ее достижения и работать, не покладая рук и мотивируя свою команду. Так в книжках написано. Но в жизни главное другое. Когда я только-только пришел в НБУ, у меня была встреча с консультантом МВФ Луисом Кортаваррия, и на вопрос, с чего начинать, он посоветовал: "Смени шляпу".

Это значит, что первым делом нужно поменять рабочее мировоззрение, обнулиться. Понять, что ты уже не представитель бизнеса. Ты - не представитель гражданского общества в правительстве. Ты - государственный чиновник. У тебя задачи государственного уровня. Знаю, что звучит немного патетично.

- Точно. А что это значит на практике?

- Вот тебе пример. Ты пришел из международной банковской группы. Значит ли, что сегодня ты должен отстаивать ее интересы? Нет, конечно, не должен. Потому что это конфликт интересов. Я был руководителем банковского комитета Американской торговой палаты. Должен ли я отстаивать интересы иностранных банков? Конечно, нет - это будут признаки дискриминации. Чем ты должен заниматься - отстаивать интересы отрасли, налаживать единые прозрачные правила игры, не допускать асимметрий в надзоре, выстраивать инфраструктуру рынка, от которой получали ли бы выгоду все эффективно работающие структуры.

Или другой пример: ты был гражданским активистом и пошел работать в государственную организацию. Что же получается, теперь ты должен собрать у себя Майдан под кабинетом и пытаться таким же образом находить решения? Нет. Ты должен "сменить шляпу": тебе недостаточно просто критиковать госслужбу. Даже недостаточно предлагать какие-то решения. Надо закатывать рукава, садить за реальный или вымышленный стол переговоров всех заинтересованных участников процесса и принимать решения, которые будут полезны для всей отрасли или всей страны, даже если они идут в противовес одной или нескольких групп интересов.

И эта смена позиции требует усилия, разорвать пуповинную связь с прошлым - это непростая задача. И никто тебя любить не будет за это… и в принятии этого часто и проявляется государственничество.

Кстати, еще один совет Луиса был, что если ты выйдешь из Национального банка и у тебя окажется меньше друзей, чем было до этого, значит, ты преуспел в своей работе.

- Именно меньше?

- Да. Потому что если друзей стало больше, то надо задать себе вопрос: за счет чего? Чьим интересам ты в действительности служил?

Знаешь, я задаю такой же вопрос в рамках лекций для молодых чиновников. В том числе и для того, чтобы снизить их ожидания. Я спрашиваю: “Зачем вам это надо?” И часто слышу: “Патриотизм, хочется помочь стране”. Я говорю: “Хорошо, но у большинства эта мотивация быстро проходит”. Второй частый ответ - профессиональный вызов. Третий ответ: “Ради своих детей. Хочется, чтобы они не уехали из страны, а жили здесь”. И четвертый - ради самого себя сегодня.

Вот типичные четыре ответа, которые отражают основные мотивы нового и правильного украинского чиновника.

А теперь, как вы думаете, как иностранцы отвечают на этот вопрос?

- Не будем гадать. Расскажи…

- Ради стабильности, безопасности, гарантированного заработка и социальных бенефитов. Вот такая разница.

- У всех людей есть предрасположенность к тому, что ты называешь “государственничество”?

- Нет, конечно, не у всех. Это вопрос симбиоза нескольких вещей. Во-первых, кругозора, широты мышления. Способен ли ты только узко копаться в какой-то проблеме или мыслить более широкой рамкой - не просто проблемами какого-то банка, а группы банков, вопросами банковской системы, финансовой системы, экономики страны или Украины, как части глобальной экономики и т.д.

Во-вторых, это уровень ценностей. То есть научили ли тебя папа с мамой честности и доверию...

- Является ли честность краеугольным камнем для государственного служащего?

- Я считаю, что да. Но одним из, а не единственным. Ты не берешь людей только потому, что они честные или хорошие парни, патриоты. Они должны быть еще и профессионалами.

- То есть, по-твоему, честного патриота недостаточно?

- Недостаточно. Как минимум на позиции руководителей организаций, замминистров, руководителей департаментов, управлений. Как молодых специалистов - да, можно и нужно брать.

Кадры решают все

- Где искать честных патриотичных профессионалов?

- Сложность с наймом профессионалов в нынешних условиях заключается в том, что они могут прийти на интересную задачу даже при отсутствии вознаграждения, но дальше все зависит от накопленной подушки безопасности и того, сколько человек может позволить себе работать без денег. И как долго он выдержит коррупционные провокации.

Ведь как раньше было? Если человек шел на госслужбу, на позицию высокого уровня, то это стоило ему какую-то сумму. И он знал, что он будет там находиться приблизительно 11 месяцев (средний срок работы министра в Украине. - Ред.). Поэтому он первые пять месяцев работает, чтобы окупить затраты, следующие четыре - в прибыль, а два - на то, чтобы покрыть издержки на сбережение "заработанного", когда придет прокурор. Все, что больше 11 месяцев, - экстрабонус (смеется). Это финансовая модель государственного служащего прошлого.

- Давай финализируем, так стоит ли патриотам из бизнеса идти на госслужбу?

- Я говорю о том, что я не рекомендую всем идти из бизнеса в государственную службу. Категорически. Потому что кто-то должен создавать в стране добавленную стоимость, которая не создается в государственных органах. Лучшие менеджеры должны все-таки работать в бизнесе и там создавать добавленную стоимость. А здесь должны быть те, кто имеет предрасположенность к работе на государство. В бизнесе и государстве разные горизонты, содержание и суть работы. Не надо устраивать насилие. Прививка людей из бизнеса - временная мера. Нам надо вырастить новое поколение гос служащих. Их должно быть значительно меньше. Они должны зарабатывать официально гораздо больше. И заниматься совершенно другими задачами - служением государству и его жителям.

- По твоему основной источник кадрового ресурса - поиск и развитие таланта внутри государственных организаций?

- Да, нужно также искать таланты внутри. Их здесь много, поверьте мне. Мы нашли большое количество людей, которые очень интересны с точки зрения потенциала, достаточно профессиональны, много знают, у них хорошие лидерские качества. Они были немного "забиты" внутри организации, у них не было условий для того, чтобы проявить себя, но сейчас они распрямляют плечи.

- А какой ты стиль коммуникаций или стиль менеджмента в этом используете? Кнут или пряник?

- Мой стиль называется очень просто - управление через улыбку. То есть все, что я делаю, я делаю с улыбкой.

- Всегда ли "улыбка оправданна?Даже когда наблюдаешь хронический саботаж?

- В таком случае еще больше.

- Объясни. Например, тебя игнорируют, предоставляют 54 документа, которые объясняют, что сделать поставленную задачу нельзя, не отвечают на письма. А ты будешь все равно "улыбаться"?

- Расскажу кейс. Первые три месяца моей работы был один человек - руководитель высокого уровня, который сказал своим подчиненным: "С этим парнем - не общаться". И я был просто отключен от всей системы коммуникаций в одном очень важном блоке. Я не получал вообще информации, я не мог пробиться сквозь эту стену. Ну и что? Улыбаешься и идешь дальше. Просто улыбка разная для каждого. К слову, этот руководитель в НБУ уже не работает.

- Так все-таки улыбка или оскал?

- Это все равно улыбка (смеются).

- Если перевести твой тезис об улыбке на язык управленческих действий, правильно ли я понимаю: если ты встречаешь сопротивление, то должен вежливо, последовательно и доброжелательно возвращаться к поставленной задаче?

- Нет. Если человек намеренно саботирует процесс, его нужно увольнять.

Мой стиль управления очень простой: я доверяю людям, уважаю их и вижу в них лучшее. Доверие в стиле управления у меня идет через два инструмента: делегирование и воодушевление на достижение сложных целей. Например, я говорю подчиненному: "Я уверен, что ты с этим справишься, но как ты думаешь, тебе достаточно твоих навыков и качеств, или тебе нужна какая-то поддержка? Я готов тебе ее оказать, но скажи, какая?". Человек отвечает, что он справится, уходит, и реальность такова, что есть два варианта. Вариант первый: человек может неправильно оценить свои силы. Второй: человек просто "замыливает" тебе глаза: "Слава богу, он от меня отстал, а я все равно ничего делать не буду или буду делать плохо". В итоге ты либо получаешь на выходе продукт, либо не получаешь.

- Как ты ставишь задачи? Практикуешь "второй шанс" или это неблагодарная история?

- Планка ожиданий нашей команды очень высокая, превзойти эту планку очень сложно, но коллеги должны оправдывать ожидания. Так как это важно в первую очередь для них. о чем мы говорим - выполнимо. Просто нужно быть готовым выходить за границы комфорта. В 80% случаев люди в первый раз не оправдывают ожидания. За 15 лет в бизнесе я научился, что всегда нужно давать возможность научиться от ошибки. Все-таки мы учимся от неудач и поражений. Я ошибался много раз. Это были самые лучшие уроки.

И я не сторонник радикальных методов. В первую очередь из-за уважения, как я говорил, к организации в которой работаю. Легче всего прийти и сказать: “Я всех увольняю, я лучше знаю, что нужно делать”. Это та ошибка, с которой очень многие сталкиваются, приходя на госслужбу. Потому что в действительности ты даже не представляешь, с чем ты имеешь дело. Ты никогда в жизни не был министром или замминистра, ты никогда в жизни не реформировал центральные банки. Это нужно учитывать всем вновь пришедшим из бизнеса.

Более того, в любой организации есть "здоровая" часть. В НБУ тоже была часть людей, которая верила, что может помочь в изменениях, была часть, готовая учиться. И это очень важно. Это третий важный фактор (после перестать ориентироваться на прошлое и ориентироваться на результат) - быть настроенным на развитие и обучение.

Вредный опыт

- Какие еще первые ошибки чиновника?

- Глупо было бы сказать, что мы уже все знаем. Я сам каждый день чему-то новому учусь. Каждый день! То безграничное количество задач, которыми ты занимаешься, зависит только от твоей любознательности, твоего уровня интереса, твоего времени. Иногда меня спрашивают, что мне мешает в жизни. Мне ничего не мешает в моей работе, кроме того, что мне очень часто не хватает времени на семью и общение.

Еще один урок, (от бывшего первого замглавы Александра Писарука) - излишняя вера в порядочность людей, находящихся в трудной ситуации. Часто моя вера в людей, скажем так, оказывалась беспочвенной, особенно если речь шла о деньгах и активах. Это один из уроков, который я для себя вывел за этот год.

- Какие ты мог бы выделить пять ключевых управленческих акцентов, которые нужны на госслужбе?

- Первое - перестать ориентироваться на прошлое и быть адаптивным, второе - ориентироваться на результат, третье - строить организацию, ориентированную на самообучение и саморазвитие, четвертое - поддерживать независимое мышление своих подчиненных. Пятое - управлять через вдохновение. Могу сказать, что это универсальные управленческие принципы.

- Какое качество тогда самое вредоносное на госслужбе?

- Перфекционизм. Он на госслужбе не нужен. Я по жизни перфекционист, поэтому если бы я сейчас шел на госслужбу, то дал бы себе такой совет из прошлого: нужно находить компромисс между перфекционизмом, желанием сделать все наилучшим образом и необходимостью фокуса на основных, наиболее приоритетных задачах. Пространство государства - это как раз тот случай, когда невозможно все сделать быстро и на отлично. Здесь нужно начинать с наиболее сложных и важных задач, но при этом не забывать, что дьявол кроется в деталях. И еще - здесь любые блестящие идеи умирают как раз во время исполнения.

- Представим, что я твой близкий друг. Я хочу идти на госслужбу. У меня горит сердце, я патриот. Дай мне три наставления, о чем мне сейчас нужно знать, к чему мне нужно быть готовым. Подготовь меня, как ребенка в школу, к государственной жизни.

- Не иди туда. Страна и без тебя справится. Роман, лучше найди лучших людей для коммерческих предприятий, и пусть они работают на благо страны, создавая добавленную стоимость.

Если бы ты все же шел на госслужбу или принял такое решение...

- А если я колеблюсь?

- Если колеблешься, то особенно не иди. (Смеется) Не надо. Зачем? Еще раз говорю: сегодня достаточно людей на высоком уровне. Им надо дать время и возможность это реализовать. Если их поменяют - это будет плохо. Невозможно изменить страну за восемь месяцев на посту замминистра. Они решают такие большие и сложные задачи, что не стоит их менять каждые восемь месяцев.

- Хорошо, давай переформулируем вопрос: что бы ты посоветовал руководителю, который уже идет на госслужбу?

- Первый совет: решать быстро, не оттягивать принятие трудных решений, потому что это приводит к необходимости принимать еще более трудные решения, но уже в более сложных условиях, когда против тебя уже начинают разворачивать контр-действия и кампании.

- Даже если шанс ошибки высок?

- Даже если так. Второй совет: в условиях решения необходимых сложных задач смелость и скорость очень часто важнее, чем обдуманность. Как только ты начнешь сомневаться - а сомнений будет очень много, поверь мне, - нужно убирать перфекционизм и действовать быстро.

Поэтому первый совет - действуй быстро, а второй - принимай сложные решения быстро. Это как в матрице Эйзенхауэра. Сложные и важные задачи нужно делать первыми.

Поэтому очень важно то, что я раньше озвучивал, - государственничество. Важна широта твоего мышления, владение методологическим аппаратом (который у тебя наверняка уже есть, а если нет, не нужно идти). Задачи, которые сегодня нужно решать на государственном уровне, очень сложные, при этом нет инструментария, нет людей, нет мотивации. Ты мог бы использовать empowerment и делегировать, но очень часто некому. Тебе нужны новые люди, а ты можешь привести человека только через 2,5 месяца после объявления конкурса.

- А по поводу управления командой какова основная рекомендация?

- Вовлекай больше среднего звена организации в процессы трансформации. Это ключ к успеху реформ. Доверяй, слушай их, показывай, что ты к ним хорошо относишься, что воспринимаешь их как экспертов и признаешь право на позицию.

Потому что если вернуться к вопросу сопротивлений, откуда они исторически приходят? Во-первых, неопределенность впереди является одним из самых больших страхов любого человека. Каждый волнуется и задается вопросами, что будет со мной, что будет с моей работой, которой я занимался, кто будет моим боссом. Это те три вещи, которые человека интересуют. И как только ты раскрываешь ему глаза на эти три вещи, инстинктивное сопротивление людей уходит. В этом госслужащие не отличаются от сотрудников коммерческих компаний, проходящих трансформации. Только от их успеха зависит не прибыль одной компании, а судьбы поколений украинцев. Вот такая вот маленькая разница. А вообще на госслужбе интересно и весело. Присоединяйтесь!!!