Корреспондент: Учитель финансовых танцев. Идеи книги Германа Грефа, экс-министра экономического развития РФ

“Мыдолжны доказать, что слоны умеют танцевать”, - этой короткой фразой, сказаннойв 2007 году, в момент получения должности президента и главы правления государственногоСбербанка России, 43-летний Герман Греф открыл новую страницу в истории самого большогои самого архаичного российского финансового учреждения.

На тот момент Сбербанк (СБР), основанный в 1841 году, по уровнюкапитализации уступал лишь главной госмонополии страны - компании Газпром - ине страдал от недостатка клиентов: сюда традиционно несли деньги пенсионеры ипрочие сторонники “госгарантий”. При этом качество обслуживания и управленияоставалось на советском уровне - очереди в отделениях были главным опознавательнымзнаком СБР.

“Если на стене мелом написать Сбербанк, у стеныобразуется очередь из 30 пенсионерок”, - такая шутка бытовала в России в то время.

Прошло пять лет, и Греф заставил “слона” если не танцевать, то хотя бы сносно повторять па под музыку мировых финансов

Прошло пять лет, и Греф заставил “слона” если не танцевать, тохотя бы сносно повторять па под музыку мировых финансов. От очередейэкс-министр окончательно не избавился, но в 2012 году СБР занял второе место вмире в категории Лучшая доходность акцийза последние десять лет, уступивлишь компании Apple. Журнал The Economist подсчитал, что $ 100, вложенные в2002-м в бумаги банка, через десять лет принесли бы их владельцу $ 3,7 тыс.

А с весны 2010-го, по расчетам британского агентства MillwardBrown, СБР входит в сотню самых дорогих международных брендов, обогнав такихгигантов, как J. P. Morgan Chase и Golden Sachs.

История успеха не осталась незамеченной: в конце 2012-го вМоскве вышла книга российского журналиста Евгения Карасюка Слон на танцполе. Как Герман Греф и его командаучат Сбербанк танцевать. В ней журналиств несколько приторной манере описал реформы Грефа.

Во главу угла новый предправления поставил задачу улучшениясервисного обслуживания. Например, для того чтобы клиенты проводили в очередяхменьше времени, отменил единый обеденный перерыв, заставив сотрудников ходитьесть по очереди. Потенциальных заемщиков в СБР стали подвергать жесткойпроверке с использованием баз данных госорганов, при этом банк сократил времяпринятия решения по кредитованию. Для обеспеченных клиентов создали специальныеvip-зоны. В итоге сегодня кредитный портфель Сбербанка включает в себя третьвыданных в стране денежных займов.

От очередей экс-министр окончательно не избавился, но в 2012 году СБР занял второе место в мире в категории Лучшая доходность акций за последние десять лет, уступив лишь компании Apple

Греф провел массовые сокращения персонала и инициировал выходСБР в интернет: только в 2009 году затраты на продвижение в Сети выросли на2.500%. В том же году СБР провел дорогостоящий ребрендинг. Еще Греф сталактивно скупать активы. Так, в 2012-м СБР за $ 1 млрд приобрел крупнейшуюроссийскую инвесткомпанию Тройка диалог и несколько иностранных банков.

Опыт реформ Греф черпает в истории японских автомобильныхкорпораций. А своим сотрудникам советует больше читать.

Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электроннойпочте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текстначинался словами: “Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотрудникуСбербанка”. Греф просил своих адресатов не теряя времени поговорить с соседямии друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чистовымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа - о внимательности к мельчайшим деталям, которую проповедуетГреф.

Сбербанк привлек creme de la creme [сливки] консультационного бизнеса. Отстраиватьработу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением исопровождением клиентских операций) и развивать информационнокоммуникационныетехнологии ему помогала Bain [известная консалт-фирма]. [Агентство] Fitch трудился над обновленным брендомбанка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдачекорпоративных кредитов занялась [консалтинговая компания] Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничнойсети доверили [аудиторско-консалтинговомугиганту] PricewaterhouseСoopers.Но прежде всего Сбербанк нанял [международную компанию, занятую вопросами аудита,налогообложения и права]McKinsey - о привлечения ведущихспециалистов рынка для реформирования госструктуры 3 Главной проблемой быликадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны былиразбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагатьих решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода - по оценкам McKinsey, внедрять изменения на местах и обучатьостальной персонал должны 0,5-1,0 % от общего числа сотрудников. Для огромногоСбербанка эти 0,5-1,0 % превратились в 20 тыс. человек. Поначалу они самипроходили обучение, а потом отправлялись в регионы учить других.

Президент банка считал, что задачу [повышения эффективности труда] отлично решала японская методология 5S.Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают: организацию,чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Одна только эргономичнаярасстановка мебели и техники (допустим, копировального аппарата поближе кперсоналу) избавляла от лишних километров и потерянных часов. Способы сократитьожидание клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу.Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин дляоптимизации траектории движения мусора - чтобы заставить сотрудников работать эффективнее, Сбербанкзаимствовал опыт японских автомобильных корпораций.

Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди,которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Там, где электронныхочередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. За спинамидевушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая времяпроведения операции, делился наблюдениями бывший сотрудник сибирскогоСбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников - время ожидания посетителя, пришедшего оплатить “коммуналку”,аналитики банка оценили в среднем в 42 минуты. Чтобы сократить этот период, внекоторых отделениях СБР ввели систему электронной очереди.

В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника невозникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму наспециальном сайте и сразу становился участником корпора тивной социальной сети.Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждуюподанную идею [об улучшенииработы] эксперты банка изучалина предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным -благодарили, средним - платили 25 тыс. или 50 тыс. руб. в зависимости оттерритории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большойэкономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн руб. [$ 33 тыс.] -о создании Биржи идей, куда любой сотрудник может прислать свои предложения поулучшению. В первые два года работы она сэкономила банку 8 млрд руб. ($ 264млн).

Привычкауповать на начальство, страх принимать решения и брать на себя ответственностьсидели в нем [сотрудникегосбанка] куда глубже, чемпотребность к самоорганизации. Начальный этап реформ Сбербанка был не простопопыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках.Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, всущности, лишь одного - чтобы его оставили в покое - о сотрудниках как главной проблеме модернизации системы работыСбербанка.

Отделять овец от козлищ на начальном этапе вполне могли обычныеоперационистки. По новым правилам им следовало определить, стоял ли перед нимитот человек, за которого он себя выдавал. Для этого использовались данные в томчисле и Федеральной миграционной службы. Операционистка также должна была отметитьнекоторые особые приметы. Например, нет ли у потенциального заемщика татуировокна руках. По всей видимости, в Сбербанке считали, что наличие татуировкинеблагоприятно влияет на возврат кредита -о многоуровневой проверке клиентов до выдачи кредита. В Сбербанке для этогосоздали Кредитную фабрику, используя в работе информацию, полученную изгосисточников (Пенсионного фонда и Федеральной налоговой и миграционнойслужбы), недоступную коммерческим банкам.

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги опередовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц вмесяц. “Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американскихавторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний - лидеровинновационных преобразований”, - обращался Греф к коллективу, для которогораспорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплатным доступом - о ставке на самосовершенствование и самообразование.

Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численностьперсонала на 3-5 % в год при 8-10 %-м росте количества операций. Для Россиицифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая почисленности персонала со Сбербанком, не отважилась плодить безработицу. Передменеджментом Сбербанка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С нимприходилось прощаться - Греф в борьбе заэффективность пошел на серьезное, хоть и постепенное сокращение персонала: еслив 2009 году в СБР работали 270 тыс. человек, к 2014-му должно остаться 210 тыс.

Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой люди небоятся высказать свою точку зрения. <…>. Он верил в действие закона 10 %:“В любой организации, любом обществе есть этот костяк самых активных,независимо мыслящих людей, которые не будут молчать”. Однако остальныепредпочитали не высовываться. Людей сковывал генетический страх передначальством. Побороть его нередко удавалось лишь после увольнения (терять ужебыло нечего) - Греф старательно прививалподчиненным желание конструктивно высказываться о своей работе.  

ГерманГреф родился 8 февраля 1964 годав Казахстане, в селе Панфилово, в семье этнических немцев, вывезенных сюда в началевойны. В 18 лет Грефа призвали в армию, он служил в спецназе МВД. Демобилизовавшись,будущий банкир поступил на факультет права в Омский госуниверситет, который окончилв 1990 году. Греф переехал в Санкт-Петербург, став юрисконсультом комитета экономическогоразвития и имущества администрации Петродворцового района. В 1992-м молодой юриствозглавил комитет.

Черездва года Греф получил должность замглавы управления горимущества мэрии Санкт-Петербурга.Позже сел в кресло вице-губернатора.

В1998-м, в год самого тяжелого российского экономического кризиса, Греф перебралсяв Москву, став первым замминистра госимущества РФ. Через два года он дорос до портфеляминистра экономического развития и торговли в правительстве Михаила Касьянова.

В разноевремя в качестве представителя государства Греф входил в советы директоров и набсоветыряда компаний с госучастием: Аэрофлота - Российских авиалиний, Международного аэропортаШереметьево, Газпрома и Сбербанка.

В2007-м ушел в отставку с поста министра. 28 ноября того же года на внеочередномсобрании акционеров Грефа избрали президентом и предправления Сбербанка.

***   

Этот материал  опубликован в №25 журнала Корреспондент от 27 июня 2013 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент в полном объеме запрещена. С правилами использования материалов журнала Корреспондент, опубликованных на сайте Корреспондент.net, можно ознакомиться здесь.      

• Теги:
• журнал Корреспондент
• Сбербанк
• книга
• идеи
• Герман Греф