Текучка кадров: что обеспечит привязку к одному месту работы

На рынке труда стало появляться все больше молодых людей до 30 лет, в трудовых книжках которых уже значатся 10–15 различных мест работы. Нынешнее поколение с легкостью кочует из одной компании в другую, нигде подолгу не задерживаясь. Постоянная текучка кадров крайне негативно сказывается на развитии многих компаний. Во-первых, предпринимателям приходится тратить время и деньги на подбор новых сотрудников, то есть расходовать ресурсы, которые можно было направить на развитие. Во-вторых, кадровая миграция стимулирует рост зарплат, так как с каждым переходом на новое место работы запросы сотрудников подрастают (нередко необоснованно), а в условиях дефицита персонала низшего звена работодатели вынуждены удовлетворять их претензии.

В середине прошлого века с подобными проблемами столкнулось большинство предприятий развитых стран, в первую очередь США и Японии. Западные и восточные бизнесмены смогли справиться с миграцией. Методы и пути решения проблемы отличаются, общее лишь одно — неизменная эффективность применяемой технологии. Украинские предприниматели используют отдельные элементы обеих теорий, однако полноценно ни американская, ни японская системы отношений пока так и не прижились (национальная привязка обеих моделей условна — она лишь указывает на происхождение методики). Вероятно, именно в этом причина непрекращающейся ротации кадров на подавляющем большинстве отечественных фирм.

Корни зла

«Одна из основных причин миграции персонала — отсутствие во многих фирмах даже зачатков корпоративной культуры. А без нее удерживать сотрудников длительное время невозможно», — убежден начальник отдела развития кадрового агентства «Радуга» Андрей Губарь. По его словам, после разрушения советской трудовой идеологии (одним из ключевых компонентов которой была привязка к месту работы) украинские бизнесмены ничего не предложили работникам взамен. «Даже в СССР понимали, что только деньгами удержать сотрудника на предприятии нереально. Играли роль и другие факторы: чувство вовлеченности в процесс строительства коммунизма, разработка общественно полезных усовершенствований и т. п., — рассказывает г-н Губарь. — А украинские предприниматели в качестве основного мотивационного фактора выбрали деньги». В бурные 1990-е это хорошо срабатывало, так как большинство специалистов интересовало лишь выживание. Но в итоге сотрудники были лояльными не к предприятию, а к зарплате.

После стабилизации, начавшегося экономического роста и, как следствие, увеличения количества вакансий на рынке труда одной лишь ставкой и «тринадцатой зарплатой» удерживать профессионалов стало сложно. А вслед за специалистами, которым конкурирующие компании предлагали все более выгодные условия, начали мигрировать и сотрудники более низкой квалификации. В итоге стал раскручиваться маховик «гонки зарплат», остановить который труднее, чем победить инфляцию, — Нацбанк здесь не поможет. По мнению Андрея Губаря, одним из эффективных способов удержать персонал от перехода в другую фирму может стать использование американской либо японской системы взаимоотношений «работник — работодатель — коллектив». Но слепо копировать западную или восточную технологию бессмысленно — в чистом, неадаптированном виде ни та, ни другая у нас не применима.

Американская мечта

Одна из ключевых черт заокеанской теории — признание индивидуальности каждого сотрудника. Приверженцы американской модели предлагают строить отношения работника и компании по принципу «содружества малого и большого». Опираясь на индивидуализм, апологеты этой концепции настаивают на личной ответственности сотрудника за результаты его работы. Подобная схема реализована в управленческой структуре банка «Старокиевский». Наталья Лисниченко, начальник отдела по работе с персоналом этого финучреждения, утверждает, что для каждого сотрудника компании разрабатывается индивидуальный план работы. «Когда перед каждым членом коллектива поставлены конкретные цели и точные задачи, нам гораздо проще отследить его достижения. А соответственно, и поощрить, — рассказывает г-жа Лисниченко. — Причем мотивируем сотрудника не только премиями или бонусами, но и перспективой ускоренного карьерного роста».

Кстати, обязательная привязка продвижения по служебной лестнице к индивидуальным показателям работы — еще одна неотъемлемая черта американской модели. Когда сотрудник достигает определенного уровня компетенции, его приглашают в ряды соучредителей или выделяют пакет акций. «Для меня самое важное — достижение цели. Поэтому финансовая мотивация рассчитывается, исходя из того, насколько выполнены поставленные задачи, — делится опытом внедрения американской управленческой модели Александр Федченко, президент компании «Инком». — Также обязательно определяются критерии, позволяющие оценить качество работы и скорость ее выполнения. Чем эффективнее справляется сотрудник с поставленными задачами, тем больше у него шансов получить повышение по службе».

Принципы американской системы предусматривают дробление производственного процесса на множество мелких участков, за каждый из которых отвечает отдельный сотрудник. Однако, чтобы не создавать чрезмерно раздутую и разветвленную управленческую схему, рачительные американцы решили совмещать в одном сотруднике функции исполнителя и начальника. То есть, начиная буквально с самых нижних позиций иерархии фирмы, каждый работник становится начальником для одного или нескольких сотрудников, оставаясь, в то же время, подчиненным исполнителем на своем участке. Такая система позволяет не только контролировать качество выполняемой работы, но и формирует у работника чувство сопричастности к управлению предприятием. «Мне кажется, индивидуальная ответственность помогает отделять старательных коллег от тех, кто просто числится в штате. Практически в каждой компании есть незаметные с виду «серые лошадки», тянущие на себе большой объем работы. Если обязанности распределяются на всех, то трудно установить персональный вклад каждого сотрудника в общее дело. С этой точки зрения американская система разделения зон ответственности просто незаменима», — утверждает Дмитрий Хлевинский, директор концертного агентства Global Promotion.

При этом, по словам директора департамента по управлению персоналом компании «ММЦ-СТБ» Татьяны Скрибки, наряду со ставкой на индивидуализм и даже некоторую «звездность» сотрудников в американской модели существует и другая тенденция, призванная преодолеть излишнюю раздробленность коллектива и «атомарность» его членов. «Например, в последнее время широкое распространение получили open-space — пространства взаимного доверия и доступной информации, свидетельствующие о попытках привить рабочим отношениям открытость и командный дух», — убеждена Татьяна. Еще одно свидетельство некоторой переориентации «американистов» с индивидуализма на сотрудничество, по мнению г-жи Скрибки, — проведение различных тренингов по тим-билдингу, обучающих совместной работе в команде и так далее.

Ветер из Страны восходящего солнца

Основное отличие японского подхода от американского заключается в том, что ставка делается не на индивидуализм каждого сотрудника, а на успешную командную работу. Причем личные успехи любого из членов коллектива трактуются как достижения всего подразделения. Соответственно, и поощряется не конкретный сотрудник, а отдел или департамент. Обратной стороной медали становится то, что из-за просчетов одного страдает весь коллектив. Например, отдел вынужден задерживаться на службе в нерабочее время.

Отсюда проистекает требование преданности интересам предприятия, кристальной честности в отношениях с сотрудниками и еще большей честности в отношениях с непосредственным начальством. В ответ на это сотрудник получает возможность участвовать в работе компании. Например, руководитель структурного подразделения в японской модели не может принять ни одно важное решение, не обсудив его со своими под чиненными.

Дмитрий Хлевинский считает, что принципы мотивации сотрудников на основе японской системы могут применяться в Украине весьма ограниченно. «Работая с людьми, нельзя не учитывать их национальные корни, — говорит Дмитрий. — Менталитет японцев — верность корпорации, жертвенность — не присущ украинцам, которые больше индивидуалисты, чем общинники. Между тем коллегиальность принятия решений, обсуждение проблем с сотрудниками — хороший способ избежать противостояния между начальником и подчиненными».

Сторонники японской системы предлагают считать рабочий коллектив семьей сотрудника. Соответственно, по восточным принципам карьерный рост не имеет такого значения, как в американской системе, — вознаграждение привязано не столько к должности и месту в иерархии компании, сколько ко времени, которое работник провел в корпорации. Между тем, по словам Татьяны Скрибки, украинские сторонники этой теории иногда перегибают палку, создавая не семейные, а патриархальные устои: «В данном случае воспроизводится модель взаимоотношений «я — отец, вы — дети». Соответственно, почитайте меня и слушайтесь».

Увольнение сотрудника в организации с японской структурой управления — крайняя мера. Она применяется только после многочисленных предупреждений или в исключительных случаях (вроде воровства, взяточничества, шпионажа в пользу конкурентов). «Это еще одно положение восточной модели, крайне трудновоспроизводимое в Украине. Японцы предполагают сильнейшую внутреннюю самодисциплину сотрудников, поэтому предпочитают стимулировать персонал пряником, а не кнутом, — констатирует Андрей Губарь. — Подобное отношение может быть воспринято изрядной частью украинских работников как слабость. И вместо слаженной семьи, где каждый работает на благо каждого, на выходе получится коллектив, где все сотрудники разбалованы и уверены в собственной безнаказанности».

Штатный психолог компании IT Staff Наталья Бурцева полагает, что на организацию работы в компании во многом влияет то, как формировался рабочий коллектив. Если бизнес создавался друзьями, а тем более родственниками, скорее всего, в нем будут преобладать японские мотивы. В то же время предприятиям, коллективы которых собирались по принципу «с миру по нитке» придется потратить немало времени и сил, чтобы создать «семейную» атмосферу. Им проще пойти по американскому пути и сделать ставку на индивидуализм сотрудников.

Выбор из двух зол

«Проще говоря, «американцы» делают ставку на стремление человека к заработку, причем четко показывают перспективы того, когда и как сотрудник сможет достичь карьерных и финансовых успехов. При этом «семейственность» в коллективе не приветствуется, каждый отвечает за свой участок работы и заинтересован в личном росте», — резюмирует г-н Губарь. Следствием этой разобщенности становится практически полное отсутствие внерабочих отношений между членами коллектива. Отдыхают и развлекаются коллеги отдельно друг от друга, исключая те случаи, когда руководство организовывает корпоративные вечеринки. «По моим наблюдениям, данный стиль общения не характерен для украинцев, — делится опытом партнер консалтингового агентства «Три-Вест» Сергей Шмалько. — С одной стороны, и это глупо отрицать, нашим соотечественникам не хочется отвечать за промахи других (ошибся один — отвечает весь отдел). С другой — столь подчеркнутая отстраненность от коллектива, как у американцев, также не свойственна украинским труженикам. Многие с удовольствием встречаются в нерабочее время выпить пива, поговорить «за жизнь», посмотреть футбол и так далее». По мнению эксперта, отечественным работодателям целесообразно взять из заокеанской системы четкую привязку вознаграждения и карьерного роста к личным профессиональным достижениям сотрудника. Вместе с тем стоит постараться своими руками наладить и личные отношения между членами коллектива. В противном случае нерабочая коммуникация будет проходить вне контроля руководства, а сложившаяся в итоге конфигурация может не устраивать работодателя.

В то же время японская система акцентирует внимание на нематериальной мотивации персонала. Причем не столько на карьерном росте и перспективе стать совладельцем компании, сколько на «корпорации как семействе» и преданности работодателю как важнейшей добродетели сотрудника. «Наиболее эффективно в Украине применяется такой элемент японской системы мотивации, как вовлеченность в процесс создания нового. Большинство восточных хай-тек-корпораций немало времени тратят, объясняя сотрудникам, что они разрабатывают новый, уникальный продукт, не имеющий аналогов в мире. Это неплохой стимул для активной плодотворной работы», — рассказывает Сергей Шмалько. По его мнению, ключевой фактор японской системы взаимоотношений «работник — работодатель» (служение одной корпорации со студенческой скамьи до пенсии) в Украине неприменим по той простой причине, что в нашей стране еще нет ни одной компании старше 10–15 лет. Соответственно, нет и примеров успешно сложившейся карьеры в рамках отдельно взятого предприятия.

«У любой из этих теорий есть свои преимущества и недостатки, — подводит черту под дискуссией Алла Коняева, управляющий партнер консалтинговой компании «Алла Коняева и Партнеры». — В каждой есть немало методов и уловок, которые могли бы взять на вооружение украинские бизнесмены. К сожалению, большинство предпринимателей лишь постигают азы HR-политики и применяют устаревшие неэффективные приемы». Пока работодатели не поймут, что для предотвращения текучки кадров нужно применять системный подход (включающий материальное и нематериальное вознаграждение за доблестный труд, корпоративную культуру, карьерное планирование и многое другое), справиться с миграцией персонала будет невозможно.

В США до 10%, а в ФРГ до 15% работников имеют свою долю в уставном фонде предприятия. Участие же в разделе прибыли практикуется в 10% американских компаний и 15% коммерческих организаций Великобритании. Причем различные варианты участия в капиталах и прибылях фирм получают все большее распространение в западных странах. Так, в «Морган Стенли» 70% дохода топ-менеджмента привязано к общей прибыли компании.

Российский путь

По свидетельству ВЦИОМ, треть россиян хотя бы раз за последние три года меняла основное место работы. Причем 21% граждан сменили работодателя только однажды, 9% — два-три раза, 2% — три-пять раз, а 1% — более пяти раз. Это свидетельствует о том, что проблема ротации персонала не обошла и Россию, причем текучка кадров стала бедой российских бизнесменов уже пять-семь лет назад. Примерно столько же лет идет поиск систем мотивации персонала, адаптированной к российской действительности. 
По мнению политолога Константина Крылова, россияне менее чем представители других наций склонны работать исключительно ради денег. Сегодня одной из наиболее действенных мотиваций является апеллирование к патриотизму, значимости труда для развития государства. 
Российские эксперты выделяют четыре столпа мотивации россиян: 
- сплоченность коллектива; 
- возможность для дальнейшего развития и обучения; 
- возможность применять новаторские, творческие подходы к работе; 
- чувство социальной важности выполняемой работы.

Отсутствие карьерного роста способствует текучке

Алла Коняева, управляющий партнер консалтинговой компании «Алла Коняева и Партнеры»: 
«По моему мнению, самой распространенной ошибкой руководства в работе с персоналом является глубинное неуважение к своим сотрудникам. В нем же кроется и ряд губительных для психологической атмосферы в коллективе следствий. Это и построение взаимоотношений с персоналом не на основе партнерских позиций, а на модели «я — начальник, ты — дурак», и отрицания права подчиненных на ошибку, и внедрение системы доносительства внутри предприятия с последующим применением штрафных санкций, в свою очередь разрушающей персонал изнутри. 
Как показывает мой опыт, все украинские предприятия по стилю руководства можно условно разделить на три группы. 
К первой относятся фирмы с жестким авторитарным стилем руководства, нередко выращенные на основе предприятий советского образца. Они характеризуются помимо уже упомянутого неуважения к сотрудникам и определенным равнодушием руководителя к проблемам своей компании. Давая указание сделать что-либо любой ценой к определенному сроку, глава предприятия не вникает в проблемы, не анализирует причины их возникновения, не ищет пути разрешения трудной ситуации, а просто перекладывает всю ответственность на своих подчиненных. Второй тип предприятий — это появившиеся в 90-х годах прошлого века компании, основанные на «быстрых» деньгах. Их руководители — первые украинские бизнесмены, отличающиеся не только высокой социальной активностью, позволившей им без значительного стартового капитала создать свое дело, но и определенным правовым нигилизмом. Такой руководитель — авантюрист в хорошем смысле слова. Он склонен собирать вокруг себя команду единомышленников, образующих топ-менеджмент организации. Недостатки стиля управления этих предприятий коренятся в отстраненности менеджмента от коллектива рядовых исполнителей. Руководитель и его команда, привыкшие принимать все решения «в узком кругу», не склонны выслушивать мнение персонала по тому или иному вопросу и прилагают усилия для максимального дистанцирования от коллектива. Соответственно, прекрасно осознавая, что «путь наверх» для них закрыт, рядовые сотрудники не стремятся к дальнейшему профессиональному обучению и самосовершенствованию. 
Третий тип — фирмы, которые формировались на базе малых, нередко — семейных предприятий. Благополучие компании в них напрямую зависит от вклада каждого сотрудника в общее дело. Тут по определению не может быть закрытой кастовой иерархии и отделения руководства от коллектива. Стиль управления фирм третьего типа характеризуется разумным балансом демократичности и дисциплины. Смена кадрового состава подобных организаций объясняется как объективными причинами (в числе которых и короткий карьерный путь, и ограниченные возможности самого бизнеса), так и рядом ошибок руководителя. Среди них: 
- предъявляемые к сотрудникам ожидания жертвенности своим личным временем и интересами во имя работы; 
- перетасовка успехов и неудач, в ходе которой успехи руководитель записывает на свой счет, а неудачи оставляет на совести сотрудников; 
- недостаточность инвестиций в обучение и развитие персонала; 
- привычка равняться при работе с коллективом на своих непосредственных конкурентов при игнорировании общих тенденций развития бизнеса (что вызывает отток кадров в более «зарплатные» сферы); 
- игнорирование магии притягательности бренда и чувства принадлежности компании».